A REDE BISC NO COMBATE À COVID-19

O que fizeram as empresas para prevenir ou mitigar os impactos da COVID-19?

Para o combate à COVID-19, a Rede BISC destinou R$ 2 bilhões, o que equivale a mais de um terço do total destinado pelo setor privado no país, segundo informações extraídas no Monitor de Doações da ABCR. Em um curto espaço de tempo, as empresas foram premidas a interromper e/ou rever conteúdos e estratégias de atendimento dos projetos sociais anteriormente em curso e, ao mesmo tempo, criar novas formas para atuar nas áreas da saúde, de alimentação e de assistência social. Vale ressaltar que essas áreas não constavam das prioridades de atuação do grupo, mas foram aquelas que receberam o maior volume de recursos durante o período da pandemia.

 

Qual o público atendido pelas atividades da Rede BISC, no combate à COVID-19?

As mudanças nos investimentos sociais também se revelaram no direcionamento das ações desenvolvidas durante a pandemia para outros grupos diretamente afetados por ela, tais como: profissionais da saúde, pequenos empreendedores, trabalhadores cooperativados e moradores das periferias dos centros urbanos. Estes passaram a receber a atenção prioritária da Rede BISC, diferentemente do que era anteriormente observado na pesquisa.

 

Qual o alcance da atuação da Rede BISC no combate à COVID-19?

A Rede BISC atuou nas diversas regiões país. O mais importante a destacar é que as atividades de combate à COVID-19 realizadas diretamente pelas empresas, ou por suas fundações, se estenderam a todos os estados da federação, com destaque para os estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Pernambuco, Piauí e Bahia, onde  mais da metade delas marcaram presença.

 

Quais as estratégias adotadas pela Rede BISC para atuar no combate à COVID-19?

Somar esforços foi uma prática que ganhou força na agenda de atuação do grupo, durante o período da pandemia. A gravidade da situação associada ao reconhecimento da necessidade de somar esforços com vistas a um objetivo comum favoreceu a lógica da construção compartilhada. Nenhuma empresa operou de forma totalmente isolada. Os resultados do BISC revelam, claramente, que a opção foi atuar em parceria com organizações sem fins lucrativos, com organizações governamentais, com outras empresas privadas, ou mesmo em uma rede de organizações de diferentes perfis jurídicos. Vale mencionar que 83% das empresas envolveram também sua cadeia de fornecedores.

 

Qual o balanço das parcerias com organizações sem fins lucrativos, para o combate à COVID-19?

Ações desenvolvidas em apoio às organizações sociais:

Os participantes da Rede BISC enfatizaram a preocupação em fortalecer as organizações sem fins lucrativos e, para tanto, optaram pelas seguintes iniciativas: ampliar as doações de recursos financeiros e de bens e equipamentos; manter os contratos anteriores, mesmo que as atividades tenham sido suspensas devido às exigências do isolamento social; revisar e alterar o conteúdo de atividades pré-acordadas; promover a capacitação das organizações para se adequarem à nova realidade; e garantir repasses de recursos para a manutenção das suas atividades cotidianas (ex.: manutenção de equipes), dentre outras.

 

Dificuldades enfrentadas:

Entre as dificuldades encontradas nas parcerias com organizações sem fins lucrativos a maior parte das empresas enfatizava, antes dessa crise, as questões relativas à prestação de contas e à dependência gerada pelo seu apoio financeiro. No entanto, com as novas bases estabelecidas nas relações com essas organizações, durante a pandemia, esse quadro se modificou. Apenas 17% das empresas destacaram hoje dificuldades na prestação de contas e 8% recearam futuras dependências. Além disso, 42% delas declararam agora não ter encontrado qualquer dificuldade nesse trabalho conjunto, desenvolvido em caráter emergencial.

 

Benefícios percebidos:

Todas as empresas reconheceram que as parcerias estabelecidas com as organizações sem fins lucrativos, para o enfrentamento da COVID-19, trouxeram benefícios destacando-se, entre os principais, os ganhos de escala (50%), a melhoria na qualidade dos serviços prestados e a ampliação do acesso às comunidades (42%).

Qual o balanço das parcerias com organizações governamentais para o combate à COVID-19?

Ações desenvolvidas em apoio às organizações públicas:

A crise causada pela COVID-19, de início centrada nos problemas de saúde, evidenciou a necessidade de apoio ao Sistema Único de Saúde (SUS), visto que só ele é potencialmente capaz de atender a população na dimensão demandada, ainda que enfrentando dificuldades de diversas ordens para cumprir a sua função. Nesse sentido, o momento favoreceu uma atuação conjunta, posto que as empresas tinham a oferecer, além dos recursos financeiros, a flexibilidade para viabilizar, com a agilidade necessária, as aquisições de equipamentos hospitalares e de materiais de proteção. Assim, por exemplo, 73% das empresas forneceram apoio a melhorias da infraestrutura hospitalar e 67% delas fizeram doações de EPIs para os prestadores de serviços públicos de saúde.

 

Dificuldades enfrentadas:

Apenas 18% das empresas declararam não ter identificado qualquer dificuldade em trabalhar diretamente com organizações governamentais, no enfrentamento à COVID-19. No entanto, os maiores problemas ficaram restritos basicamente ao excesso de burocracia, conforme assinalado por 55% dos participantes e, num distante segundo lugar, à morosidade dos processos decisórios, indicado por 36% deles. O que esse resultado traz de novo é que a urgência do problema exigiu agilidade nas decisões e que os governos avançaram bem nesse quesito pois, em edições anteriores do BISC, cerca de 70% das empresas destacavam exatamente a morosidade no processo decisório entre as principais dificuldades das parcerias público privadas.

 

Benefícios percebidos:

A ampliação do alcance e da capilaridade do atendimento prestado está entre os benefícios mais relevantes, segundo a percepção das empresas. Muitos destacaram ainda, como uma grande lição desse período, a valorização do processo de escuta que favoreceu o diálogo e uma melhor compreensão das diferentes realidades locais e institucionais. A percepção positiva, em relação ao retorno das parcerias com as organizações governamentais, sinaliza a possibilidade de abertura de novos caminhos nesse trabalho conjunto.

Quais os reflexos da pandemia nos investimentos sociais futuros?

Entre os participantes da Rede BISC, há um reconhecimento generalizado de que os reflexos dessa crise vão repercutir na sua atuação social futura, ainda que a maioria deles (67%) não tinha definido, até meados de julho, quais mudanças serão efetivamente realizadas. O que fica claro é que o grupo está ciente da importância de repensar sua atuação futura e de aproveitar a interrupção no que vinha sendo feito, forçada pela pandemia, para fazer uma reflexão sobre o que merece ser retomado, aprimorado ou cancelado. Na pauta das possíveis mudanças se destacam:

 

  • Adoção ou ampliação de programas na área da saúde
  • Adoção ou ampliação de programas de geração de renda
  • Atendimento a novos grupos da população
  • Realinhamento nas estratégias de gestão dos projetos sociais
  • Reformulação e fortalecimento do programa de voluntariado
  • Adoção ou ampliação de suporte para plataformas de aprendizado online
  • Maior apoio às políticas públicas
  • Maior apoio às organizações sem fins lucrativos
  • Ampliação das parcerias com outras empresas privadas
  • Redução ou cancelamento de alguns projetos/iniciativas em curso

Quais as principais lições extraídas da experiência da Rede BISC no combate à COVID-19?

Como regra geral, o grupo BISC apostou em priorizar o atendimento em regiões onde a empresa está presente e o desenvolvimento de atividades que atendessem aos seguintes requisitos: alinhadas aos propósitos da empresa; de rápida implementação; concebidas para atendimentos não presenciais; escaláveis; capazes de deixar legados; e, desenvolvidas em parceria com outras organizações. De agora em diante, essas características deverão nortear a condução dos investimentos sociais privados e, para tanto, cumpre observar as lições da experiência recente que embasam como principais recomendações:

 

1. Montar uma boa estrutura de governança: a necessidade de respostas coordenadas, ágeis e eficientes evidenciou a importância de criar instâncias colegiadas, tais como, comitês de crise, comitês gestores ou forças tarefa, com forte apoio das lideranças. Esse último aspecto é essencial para sinalizar internamente a prioridade ao tema, promover o engajamento das demais gerências e permitir a tomada rápida de decisões.

 

2. Valorizar a expertise da empresa, sem ater-se às regras e modelos anteriormente adotados: o conhecimento prévio, da empresa e das equipes que cuidam do social, revelou-se fundamental, para enfrentar o desafio de identificar e desenvolver atividades capazes de chegar rapidamente na ponta, em maior escala e com resultados de mais longo prazo. Não obstante, mais do que nunca foi preciso manter o equilíbrio entre a experiência anterior e a inovação. O mundo passa por mudanças profundas e exige flexibilidade, para a inovação e para a adoção de novas estratégias de atendimento social, que associem respostas emergenciais e assistenciais a atividades emancipatórias, capazes de gerar transformações mais duradouras na qualidade de vida das comunidades.

 

3. Capacitar os colaboradores e fortalecer o voluntariado corporativo: o desenvolvimento e o uso de novas tecnologias sociais, especialmente aquelas relacionadas às tecnologias digitais, demandam gestores capacitados a identificar e trabalhar com novos conteúdos e novas estratégias, que compatibilizem o atendimento remoto e o presencial, esse último indispensável para atingir as comunidades mais pobres e mais distantes dos grandes centros urbanos. O engajamento voluntário dos colaboradores se mostrou, em várias situações, essencial para os atendimentos emergenciais realizados durante a pandemia, mas ao mesmo tempo evidenciou para as empresas que os programas de voluntariado necessitam ser revistos e adaptados para atender às exigências dos novos tempos.

 

4. Alinhar a atuação social aos negócios: o engajamento dos diferentes setores da empresa, indispensável para o êxito dos investimentos sociais, exige a aderência dos projetos sociais às prioridades da organização e isso se traduziu, por exemplo, em concentrar a atuação no entorno dos empreendimentos; atender as orientações e visões das lideranças; considerar as demandas dos coordenadores das demais unidades da empresa e dos colaboradores; e, envolver a cadeia de fornecedores para somar esforços e ampliar o alcance da atuação.

 

5. Associar ações emergenciais a iniciativas emancipatórias: a preocupação em associar as ações emergenciais a estratégias capazes de gerar resultados mais duradouros, manteve-se como uma constante entre as empresas da Rede BISC e a experiência mostrou que isso não só é recomendável, como também viável. Para tanto, a alternativa foi  vincular a distribuição de bens diversos ao apoio à geração de trabalho e renda, por meio de aquisições no âmbito local; priorizar o acesso à informação de qualidade sobre a prevenção à COVID-19, promover a capacitação para gestores sociais;  contribuir para o fortalecimento das organizações da sociedade; e, desenvolver  atividades de educação à distância, especialmente para os jovens.

 

6. Escutar governos e comunidades: a experiência adquirida durante a pandemia evidenciou que as soluções previamente definidas nos gabinetes, baseadas em informações secundárias, não se mostraram suficientemente adequadas para o atendimento a realidades e demandas tão distintas. Observou-se um reconhecimento crescente dos gestores sociais em relação à importância do exercício de escuta e de diálogo, bem como a necessidade de definir critérios de alocação de recursos e estratégias de atuação observando, por um lado, as orientações dos governos e, por outro, as demandas das organizações e comunidades locais. Trata-se de atuar em linha como princípio do “fazer com” em lugar do “fazer para”.

 

7. Trabalhar em rede: o potencial do trabalho em rede cresce significativamente quando há um objetivo comum e os recursos são insuficientes para resolver os problemas, na dimensão apresentada. Nessa crise da COVID-19 foi fortalecida a lógica da construção compartilhada e da busca de resultados, ademais da preocupação com autorias e reconhecimentos individuais. Todas as empresas trabalharam em articulação com outras organizações, públicas e privadas, e reconheceram que as parcerias são fundamentais para qualificar o atendimento, ampliar sua escala e capilaridade, agilizar entregas e diminuir custos de operação.

 

8. Adotar boas estratégias de comunicação: cuidar das estratégias de comunicação, especialmente junto às comunidades e organizações parceiras, mostrou-se essencial, não só para promover a transparência da atuação da empresa, mas também para evitar expectativas que não podem ser cumpridas e para garantir a observância dos compromissos por parte dos diversos atores envolvidos. Essa recomendação, como todas as anteriores, é considerada pelo grupo como valiosa para uma boa condução dos investimentos sociais privados.

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